胡瑞连打出“激励两针”后，睿智医药走到哪一步了？

图源：睿智医药

元老回巢，胡瑞连的"组织重装"

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2018年，量子高科收购上海睿智化学；2020年公司更名睿智医药。往后四年，这家曾与药明康德并称"CRO黄埔军校"的元老， 累计亏掉约22亿元 ——2023年亏9.08亿元、2024年再亏2.26亿元，1.39亿元商誉减值也在2024年一次性计提完毕。

亏损的背面是组织失序：控制权几度更迭，董事长与CEO反复更换，核心技术团队持续流失， 公司错过了CXO最好的几年…… 2025年9月接受每日经济新闻专访时，睿智医药现任董事长胡瑞连自己给这段日子下的判断是十二个字——"战略定力缺失、组织架构失序"。

图源：每日经济新闻

他表示，过去一段时间，管理层的不稳定在一定程度上致使战略摇摆、资源分散，未能及时将公司的技术优势全面转化为市场优势。并指出“在快速变化的市场环境中，一家技术型公司必须 始终保持清晰的战略定力，构建与之匹配的高效稳定组织架构和管理体系。”

据报道， 在量子高科收购睿智化学时，作为上海睿智曾经的投资人、以及上海睿智创始人惠欣操盘借壳上市过程中的“战友”，胡瑞连曾出借款项支持。此后，随着睿智医药股权结构调整，让胡瑞连意外成为睿智医药重要股东、董事长。 胡瑞连对媒体表示：别人是炒股炒成了股东，他是借钱借成了大股东、董事长。 具体详见：

从媒体镜头下将视线拉回，胡瑞连于2024年1月重新出任睿智医药董事长并兼任CEO，同年12月成为实控人。他上任后做的第一件事就是对公司进行“组织重装”，首先召回旧部：请回睿智化学时期的老人马兴泉、国内BD负责人张艳红等，商务团队从10余人扩到近30人，并重组美国团队、新建欧洲BD团队。老将回流并非纸面动作，市场信息显示， 部分存量项目随核心人员一并回归。

最曲折的是董秘岗：许剑2025年12月辞任后，一位跨界履历的董秘仅履职11天即离职，直到2026年5月18日吴文华上任——履历横跨广发证券、野村东方国际、维亚生物、阿里巴巴、西部证券，上任时虽尚未取得深交所董秘任职资格培训证明，但这是一位 "能同时接得住医药和资本两套语言的人"。

紧接着，推出激励+留人、用人、培养人的组合拳措施；

同时再度推动公司战略聚焦，落地到商业模式上，睿智医药针对前沿分子的多模态一体化整包服务“横空出世”，推向市场、抢攻运作。

下文主要跟进组织里的激励线，其他不展开赘述。

营收涨了5%，利润却亏3000万，钱持续流向“激励”

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睿智医药2026年上半年营收5.62亿元、同比增长5.37%，归母净利润却亏损3,099.33万元、同比下降222.11%——去年同期还盈利2,538万元； 扣非净利润也由盈679.23万元转为亏损3,194.82万元。

钱主要亏在以下几个方面。一是激励：上半年新增股份支付费用摊销3,883万元。剔除这部分影响后，归母净利润为784.03万元——仍是正数，但同比收窄69.11%。账面转亏，主要就来自这笔近3,900万元的费用。

二是汇率： 公司62.03%的收入来自境外、以美元计价，成本端以人民币支付，汇率波动形成剪刀差，财务费用同比增长1,719.87%；

三是，境外高毛利收入下滑 ，叠加公司销售费用高增。

同时，业务是分化的。药效药动收入2.62亿元、下滑10.71%，是拖累营收的那一头——收入下降，但服务客户数增长了11.79%，承接项目数增长了9.31% ， 活儿没少接，钱却少了，侧面印证了是 “订单节奏/价格”的问题，不是“需求消失”。

化学业务1.69亿元、增长28.59%，大分子业务1.14亿元、增长9.34%。

亮点在新模态：XDC、多肽、小核酸、PROTAC方向的服务客户数增长55.60%，承接项目数增长34.64%，订单占总体比重由上年同期的17.08%升至22.34%， 提升5个多百分点，但仍不到四分之一， 未来还有持续增长空间。

区域结构更要紧 ：境外收入3.49亿元、减少18.22%，境内收入2.14亿元、大增99.25%。境外收入占比从79.92%降到62.03%，境外毛利率31.98%对境内17.55%，境外收入的下跌也直接给公司盈利带来压力。下跌主因指向部分海外客户项目周期调整、关键实验资源短期受限，加上汇率换算损失，共同压低了交付。公司今年4月在英国肯特郡启用研发中心做临床前及转化研究，但新布局仍在纯投入期：团队、场地、设备的成本已进了销售费用，订单却还没形成规模回报。

境内翻倍是积极信号， 然而， 海外回撤、汇率冲击及连带影响的费用激增压力还在——接下来能否逐步跑通"欧洲布局→订单落地→海外收入回升"的闭环，是关键，同时市场会持续关注其 海外收入下滑只是“阶段性扰动”，还是结构性失血。

一年半以来，打出的激励“两针”

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一年半以来，胡瑞连执掌下的睿智医药打出了“两针”激励。

第一针（2025年5月）是“止血型”，稳军心。

总量5,261万股、占总股本10.57%，首次授予4,456万股、覆盖123名核心骨干，授予价3.05元/股。 考核指标只有两个： 营收增长率和剔除股份支付后的净利润， 不分国内海外 。

最终，2025年营收11.35亿元、同比增长16.96%，落在触发值15%和目标值25%之间，公司层面归属比例仅拿到67.84%；叠加离职作废等因素，最终实际归属约五成。

第二针（2026年5月）是“扩张型”。

预留授予600万股、占总股本1.20%，19名激励对象。 最大的变化在于名单结构： 新任董秘吴文华获授60万股，四名外籍骨干（美国David Martz、Nitin，英国Ian Willox、Amanda Miles）各获授20万–50万股。激励人群开始聚焦，且重心明确转向海外拓市与交付这条线。

触发值仍是15%，目标值从25%提至35%。 真正变难的是基数 ：2025年的11.35亿元，本身已经比2024年涨了近17%； 2026年要在“已涨过一轮”的基数上再增15%，达标难度自然上了一个台阶。 而上半年仅交出营收5.62亿元、同比+5.37%，剔除激励费用后净利润784.03万元。

整体来看，2026年上半年的境内的增量（1.07亿元 → 2.14亿元，净增约1.06亿元）与境外的减量（4.27亿元 → 3.49亿元，减少约0.78亿元）一进一出，净增约2,865万元，正好等于总营收的全部增量—— 换句话说，第一针激励下， 境内业绩强劲的拉涨，托住了公司营收增长的底盘，弥补了海外增长的不足。

而回顾两针激励的考核表， 没有一开始就为海外单独设过一条线 。 第一针考核 总营收增速，不分国内海外； 第二针虽然把外籍骨干 写进了名单，但按预留部分“授予满12个月后归属”的安排，他们的首期归属要到2027年才交卷。

所以，或可以合理推测，上半年海外的业绩缺口，不是激励失灵，而是 激励的时间节奏与海外订单的交付周期，天然错位 。 而真正绑住海外骨干的第二针，交卷时间还没到。

老将回流＋股权激励，为什么业绩仍出现静默期？

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2025年激励看起来更有效，2026上半年激励效果减弱，可能有多重原因。

首先，激励按自然年考核， 但业务交付、订单转化是跨周期的，三者天然错位，中间大概率会存在一段业绩静默期。

如上文所述，第一次激励解决的是"稳住人"，属于止血，组织激励面更广、对应基数低、目标更容易达成。

第二针预留授予，瞄准海外扩张， 目标是绑定 海外关键骨干，但还未到交卷时刻。

前者见效快、目标相对容易达成；后者基数抬升，更难达成，而CRO/CDMO是"先接单、后交付、再确认收入"的行当，订单转化为收入通常要跨年——临床前的零散项目周转快，越往后端走周期越长，整包大单尤其慢。睿智自己也说，海外主流的整包合作，"尚处于执行的偏早期阶段""已确认收入相对有限"。 整包订单预计2026年下半年起逐步落地、2027年加速兑现。

其次， 组织管理上，激励效用会递减。

弗鲁姆期望理论可以解释这个现象：激励力＝效价×期望值。第一年基数低、目标可触及性更高，叠加老将回流大概率也自带订单回流，团队期望值高，激励效果更显著； 2026年的考核基数大幅抬升，且 更加偏重于海外拓市增长，激励对象也更加聚焦，达标难度陡增，即便股票价值可观，激励的拉动作用也会削弱。

最后，股权激励本身有明确边界： 它能改善人才留存意愿，激发上升内驱力，无法解决业务基本面问题。 睿智医药半年报当期的核心矛盾—— 药效药动板块基本盘下滑、境外收入收缩、汇兑侵蚀利润、新模态订单占比尚不足25%——正处于多元业务结构再平衡调整期，同时面临海外全链条交付能力的阶段性短板，这是企业随着自身发展的进阶才能逐步落地解决的，无法依靠股权激励抹平。

需要指出的是，睿智医药的实验室能力一直很硬核，二十年前就给全球前二十大药企干活， 短板是 把这套能力换成收入和利润的那条链——这不是多发几百万股股票能填的。 睿智 也明确要补这块短板： 8月31日，公司明确"强化欧美本地化布局"，报告期内新设英国肯特郡研发中心，只是投入先到、收入还没到。

这对同样爱用激励的CXO，意味着什么？

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把两针放在一起看，对其他同样频繁使用股权激励的CXO，或许有两条可以借鉴。

一是考核周期要和订单周期对齐。 激励一年一考核，而CDMO订单往往要两年才落地，那再大的股票池也只会让核心团队在第二年感到绝望——第一年靠冲刺达标，第二年发现怎么拼都够不着。 与其年年重设目标，不如把归属节奏拉长到两三年， 让一个考核窗口至少覆盖一个完整的订单周期。

二是分层细化考核指标，核心管理层一套，一线骨干一套，且要往订单端挪。 利润受汇率、股份支付费用、产能利用率影响太大，一线团队既看不懂也管不了； 新签整包订单、新模态项目占比、海外客户数，才是他们真正使得上劲的地方。 指标选对了才叫激励，选错了只是给下一年的失望埋单。

三是，激励不是万金油。 它买的是"人愿意等"，而 愿意等多久，则取决于方案有没有尊重这门生意的周期。

结语

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视线拉回睿智医药。 控制权、班子、战略聚焦、整包商业模式、两针激励都已落位， 还差的那一环可能不在这些地方——公司当下更迫切需要的，或是能扎根欧美、落地海外交付、把客户订单持续转化的一线业务操盘力量。

一针肾上腺素能让人心跳快一阵子，但跑完海外这条长路， 靠的是"全链条交付能力"那块肌肉—— 肌肉打针打不出来，只能靠年复一年练。 第二针已经打完，睿智医药接下来拼的，是真正的硬功夫 —— 在稳定核心管理层后，更加强化组织末端。

参考来源：

[1] 盖德视界观察

[2] 睿智医药

[3] 每日经济新闻

制作策划

策划：May / 审核校对：Jeff

撰写编辑：May / 封面图来源：网络